|
集体/国有企业改制重组系统性解决思路总结如下：
1、改革的理念定位。主持改制的团队应该出以公心，要把企业的长远发展和职工的切身利益放到首要位置予以考虑，严格执行国家有关企业重组、改制的政策法规，真正做到依法合规操作，不留改革后遗症。核心经营团队、技术和管理骨干是企业未来发展的动力源泉。通过改制，应建立企业与关键岗位人员之间紧密的风险共担、利益共享的产权架构，解决对人力资本的激励和约束问题。
类似于国企改制，厂办大集体改制工作的“可逆成本”很高，一旦改制方案付之实施，再想逆转或调整，都是非常困难的。因此，厂办大集体有必要选择与专业的改制咨询公司合作，借鉴成功的改革经验，既要为改制后企业建立一个长期发展的体制、机制平台，又要推动职工观念的转变与企业战略转型。
企业改制是政策性、敏感性很强的系统工程，专业咨询公司作为独立的第三方机构，与拟改制企业内部人员无任何利益关系，所设计的方案（尤其是职工持股比例、不同群体职工安置办法）均具有政策依据或理论依据，因此更易为各层面职工所接受、认可，也有利于减少改革阻力。
2、改制模式的选取。改制包括MBO（管理层收购）等多种操作模式，需要结合企业各方面情况慎重选择。另外，改制要改彻底，务必实行“双置换”（即：集体产权置换，职工身份置换），彻底解决产权归属不清、职工身份置换等根本性问题，以避免改革走“回头路”。
3、历史遗留问题的处理。妥善解决涉及群体性利益的历史遗留问题是改制顺利推进的前提。改制工作启动后，企业应组织全面的隐患排查工作，逐一做好应对预案；改制方案的设计，应综合平衡主业身份职工、大集体职工、内退职工、退出领导岗位的干部、临时用工等不同群体的合理利益诉求，减少改制实施工作的阻力。
4、股权结构设计与职工股权管理。改制后企业的股权结构设计，是关系改制能否取得良好成效的关键环节之一。一方面，大多数厂办大集体适宜实施职工持股，但绝对不可为了回避分歧和矛盾，搞大锅饭式的全员平均持股，而应建立向核心管理和技术骨干倾斜、相对集中的职工持股结构；另一方面，在客观条件具备时，可引入具有较强互补性、市场或管理资源丰富、真正关注公司长远利益的战略投资者，从而建立多元化的股权结构，促进法人治理结构的完善。
对于职工股权的分配、代持、转让、增持、分红、继承与表决等问题都应给出系统性的操作方案，并建立职工股权的流动机制和激励机制，以真正发挥职工持股这一个重要制度资源应有的激励约束作用。
5、平稳有序推进改革，依法妥善安置职工。为了赢得绝大多数职工的支持，确保改革过程平稳有序，可综合实施以下系统性举措：（1）积极争取当地政府及主办单位对改制的支持；（2）系统筹划面向广大职工的宣传引导工作；（3）严格执行表决和审批程序，并以公开、透明的操作方式消除可能的质疑；（4）在政策法规框架内，创造性地设计富余人员分流安置和核心骨干中长期激励方案，力争实现多方共赢的理想局面。
6、建立健全改制后企业的法人治理结构。完善的法人治理结构是股份制公司获得可持续发展的前提条件之一。只有建立现代意义上的、适应内外部环境要求的法人治理结构，才能有效降低经营风险、提高决策质量和效率。法人治理结构的构建主要涉及：明确三会（股东会、董事会、监事会）和管理层的职责、权限以及议事规则，并从组织上予以保证；建立健全董事会与管理层之间的委托代理关系，构建规范的授权、沟通、考核和激励机制。
7、新型战略合作关系的构建与企业战略规划。主办企业与改制企业构建新型战略合作关系，是改制成功的重要保障。长期以来，厂办大集体与主办企业一直存在业务、人员上的双关联，保持互利互惠的业务合作关系对双方都有利，也是主办企业应承担的责任。改制企业应积极争取与主办企业签署《战略合作协议》，建立起市场化原则指导下的新型战略合作关系，主办企业在市场、资源、技术、人才等方面继续大力支持改制企业发展。在稳步推进企业改制的同时，有必要同步开展前瞻性的企业战略规划工作，制定产业发展战略以及配套的行动方案，明确近期发展目标，增强职工对企业改制后持续发展的信心。
（注：改革实施方案的出台，不是闭门造车或者复制成功咨询案例的结果，而是需要经过现场调研、职工访谈、方案设计、方案论证等规范流程，在对企业现状和关键性问题有深入把握的基础上进行设计。因此，上述建议性的思路可能并不完全适用于所有厂办大集体，在具体的改制实践中，需要基于调研分析报告进行必要的修改、补充和完善。）
|